Evaluation qualitative des changements de pratiques organisationnelles dans le cadre du projet BoCEJ en Guinée

La mission BoCEJ en Guinée

De juin à décembre 2022, IDS Développement a mené une enquête qualitative auprès de 15 Institutions guinéennes (universités, écoles et établissements de formation professionnelle) bénéficiaires du projet BoCEJ (Booster les Compétences et l’Employabilité des Jeunes) afin d’évaluer les changements de pratiques potentiellement issus de la mise en œuvre de ce projet. 
 
Le projet BoCEJ, sous la tutelle du Ministère de la Jeunesse et des Sports (MJS) de Guinée et financé par la Banque mondiale était déployé depuis avril 2015 avec un double objectif : l’amélioration de l’employabilité des jeunes et le renforcement de la gouvernance des établissements de formation professionnelle et technique et d’enseignement supérieur.             
 
Pour ce faire, plusieurs leviers étaient activés :         
 - la réingénierie de formations existantes et la création de formations « porteuses »     
- la formation des personnels d’éducation (enseignants/formateurs, directeurs des programmes etc.) 
- le renforcement des compétences de gestion des personnels des établissements,       
 - la construction et la réfection de locaux, la fourniture d’équipements pour la formation,                         
 

Les moments clés de la démarche d’IDS Développement         

Dans ce cadre, IDS Développement a réalisé les diagnostics organisationnels de chacune des Institutions bénéficiaires concernées et identifié les changements de pratiques tangibles et déclarés.           

  
1. Définition d’indicateurs de « solidité » et de changements de pratiques organisationnelles   

Nous avons défini des indicateurs de « solidité » et de changements de pratiques organisationnelles des Institutions, en nous appuyant sur les 7S de Mc Kinsey et notre expérience de l’analyse des organisations.   
6 types d’indicateurs ont été retenus : l’existence d’un plan stratégique, l’existence d’un organe ou d’une fonction, la « solidité » humaine (formation des acteurs aux missions qui leur incombent, la définition des activités de ces acteurs, qui fait quoi), l’existence de procédures, l’existence d’une documentation et des réalisations concrètes.         

2. Recueil des données   

L’enquête qualitative a été menée à l’aide d’entretiens individuels et de groupe, de la diffusion de questionnaires en ligne et du recueil de documentation.               
Les acteurs interviewés : 
 - la Direction Générale (DG), la Direction Administrative et Financière (DAF), la Direction des Ressources Humaines (DRH) les acteurs de la communication         
 - les acteurs « cœurs de métier » : enseignants, directeurs des programmes, chargé de l’insertion professionnelle 
- les nouveaux acteurs: la CIAQ (Cellule Interne d'Assurance Qualité), la sauvegarde environnementale et sociale 
- les managers/encadrants             
 
In fine, nous avons rencontré et interviewé 142 personnes dans toute la Guinée (Conakry et ses environs mais aussi Kindia, Faranah et N'Zerékoré en Guinée forestière) et 37 personnes ont répondu à nos questionnaires. La mobilisation dans le cadre de cette enquête a donc été relativement importante et nous a permis de  recueillir de nombreux angles de vue sur les Institutions bénéficiaires.

Les résultats   

Le déploiement du projet BoCEJ a eu un impact important sur les 15 Institutions bénéficiaires rencontrées. Il semble avoir atteint ses objectifs d’adaptation de formations « porteuses » aux besoins socio-économiques de la Guinée et de renforcement de capacités de nombre d’acteurs. Il a même permis à certaines Institutions de trouver un « second souffle ».Nous avons pu mesurer également que la mise en oeuvre de ce projet avait eu des effets, au-delà des seules Institutions, chez les partenaires des consortiums et au sein des ministères impliqués et avait permis l’émergence d’organes « clé » (l’ANAQ et de l’ONJ) pour l’éducation et l’employabilité des jeunes.
 
Nous avons constaté que les actions réalisées dans le cadre des sous-projets n’étaient pas toujours adossées à des structures suffisamment « solides » (selon nos critères) pour être pérennisées, du fait notamment d’une faible ou absence de planification stratégique, d’une gestion des ressources humaines limitée, d’une définition des rôles pas toujours explicite et de cadres de fonctionnement pas toujours formalisés. Des actions de remédiation ont ainsi été recommandées.         
 
Nous remercions chaleureusement toutes les personnes avec lesquelles nous avons eu la chance de travailler dans le cadre de ce projet et encore bravo pour le travail accompli !     
 
Géraldine Hostein

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