Le « leader serviteur »

avril 28th, 2017   •   no comments   

Leader-serviteur - Belet
Leader-serviteur – Belet

Le « servant leadership », modèle radicalement innovant, Daniel Belet,  dans L’Expansion, Management Review, juin 2011 –

Les grandes lignes 

« Le modèle classique d’organisation de l’entreprise, directement issu des traditions militaire ou ecclésiastique, conduit à mettre en avant la figure du dirigeant héros ou sauveur. Par voie de conséquence, le mode de relation avec les membres de l’organisation est forcément monarchique, voire autocratique. Il est temps de changer de paradigme et de promouvoir le leader qui renverse le sens de la relation, se mettant au service de ses troupes, elles-mêmes au service d’un projet. »

« Un modèle humaniste et efficace

Le « servant leader » parie sur l’intelligence individuelle et collective des hommes.

Une philosophie de service aux collaborateurs

On peut résumer les principaux principes d’action du « servant leadership » de la façon suivante :
- fournir les informations essentielles pour une compréhension complète de la mission de l’organisation, par tous ;
- coconstruire une vision réellement partagée avec le plus grand nombre de collaborateurs quant au projet stratégique de l’organisation ;
- s’auto-contrôler (notamment au niveau de ses propres émotions) quelles que soient les circonstances, afin d’agir toujours de manière éthique (respect des valeurs humanistes, respect des normes définies par la culture de l’organisation) ;
- mettre l’accent sur l’importance des relations de coopération entre les différents acteurs de l’organisation en soulignant leur interdépendance selon une vision systémique ;
- apprendre des erreurs (au lieu de chercher d’abord à les sanctionner) et favoriser le développement d’une culture managériale d’apprentissage à tous les niveaux et de façon permanente (organisation plus «apprenante») ;
 – encourager de toutes les façons possibles et récompenser les contributions créatives de tous les membres et de toutes les équipes, et ce, à tous les niveaux ;
avoir soi-même un rôle exemplaire au niveau de ses comportements professionnels de « servant leader » ;
 attacher une importance essentielle à la construction et au maintien d’un vrai climat de confiance, tant avec les
acteurs internes qu’avec les partenaires externes de l’organisation, par un dialogue et une communication sincère et permanente, par l’encouragement à une véritable coopération entre les acteurs, par une transparence de l’information sur l’organisation, par une délégation des responsabilités et par l’encouragement à l’autonomie des collaborateurs ;
-adopter un esprit d’humilité, de simplicité, de partenariat et de service envers toutes les personnes de l’organisation et en particulier vis-à-vis de ses subordonnés afin de faciliter leur tâche et les inciter à donner le meilleur d’eux mêmes…

Une éthique source de performance

Les meilleurs spécialistes du management s’accordent aujourd’hui sur le fait que la qualité du leadership et des pratiques de management vont constituer le principal facteur clé de performance pérenne des entreprises. C’est aussi le point de vue du modèle européen de la qualité EFMD, qui met l’accent sur le leadership comme facteur déterminant de la qualité globale et qui s’impose de plus en plus dans les grandes entreprises du nord de l’Europe

Une réponse à la crise structurelle du management

Le paradigme alternatif de management des hommes que représente le « servant leadership » propose donc des réponses très innovantes, particulièrement intéressantes et pertinentes par rapport à de nombreux défis et dérives du management des hommes que l’on observe aujourd’hui. Il apparaît comme plus éthique mais aussi
plus efficace par sa capacité supérieure à entraîner et à mobiliser les talents et les énergies des hommes pour qu’ils décident de les mettre spontanément au service des objectifs stratégiques de l’organisation. De plus, ce modèle est parfaitement cohérent avec la nouvelle philosophie du « management
responsable » qui est la facette managériale du concept de « développement durable ». Il s’agit incontestablement
d’un modèle humaniste de leadership, qui a pour mérite de beaucoup mieux prendre en compte la psychologie humaine dans les contextes de travail. Or celle-ci est souvent ignorée ou seulement intégrée de façon simpliste voire erronée, dans la plupart des pratiques traditionnelles de leadership et de management des hommes .

Les freins à l’adoption

Certes, ce paradigme alternatif de leadership présente un aspect paradoxal et utopique pour les mentalités traditionnelles encore très imprégnées des croyances « néotayloriennes » en matière d’exercice du pouvoir et de management des hommes. Il s’oppose de façon assez frontale au vieux modèle organisationnel pyramidal, hiérarchique et bureaucratique.

Plusieurs freins culturels, sociologiques mais aussi psychologiques existent à sa diffusion et à son adoption, en particulier dans le contexte français. Parmi les principaux, soulignons :

- d’abord, l’ignorance de l’existence même de ce modèle de leadership et de management des hommes, tant dans le monde des entreprises que dans celui du système éducatif spécialisé ;
- la peur des dirigeants de devoir partager l’exercice du pouvoir avec d‘autres acteurs organisationnels et la crainte d’affaiblir leur autorité ;
– les schémas mentaux dominants chez les managers formés dans les écoles d’affaires qui se caractérisent toujours par une forte croyance dans les vertus d’un management hiérarchique, élitiste, instrumentalisé et « hypergestionnaire », focalisé sur les seuls aspects quantitatifs et en particulier sur les résultats financiers à court terme ;
- la croyance, toujours très ancrée dans les mentalités du monde de l’entreprise, de la soi-disant supériorité du chef unique, tout-puissant voire autoritaire, comme condition d’efficacité et d’obtention des meilleurs résultats économiques ;
- l’influence prédominante des actionnaires sur le choix des profils des dirigeants dans le système capitaliste traditionnel, qui ont tendance à se focaliser sur des profils de « gestionnaire », plutôt que sur ceux de véritable « leader » ayant des capacités à entraîner les hommes, à développer des relations humaines et à pratiquer des modes de management et de leadership perçus comme de haute qualité par le plus grand nombre de collaborateurs. »

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