Le « leader serviteur »

avril 28th, 2017   •   Uncategorized   •   no comments   

Leader-serviteur - Belet
Leader-serviteur – Belet

Le « servant leadership », modèle radicalement innovant, Daniel Belet,  dans L’Expansion, Management Review, juin 2011 –

Les grandes lignes 

« Le modèle classique d’organisation de l’entreprise, directement issu des traditions militaire ou ecclésiastique, conduit à mettre en avant la figure du dirigeant héros ou sauveur. Par voie de conséquence, le mode de relation avec les membres de l’organisation est forcément monarchique, voire autocratique. Il est temps de changer de paradigme et de promouvoir le leader qui renverse le sens de la relation, se mettant au service de ses troupes, elles-mêmes au service d’un projet. »

« Un modèle humaniste et efficace

Le « servant leader » parie sur l’intelligence individuelle et collective des hommes.

Une philosophie de service aux collaborateurs

On peut résumer les principaux principes d’action du « servant leadership » de la façon suivante :
- fournir les informations essentielles pour une compréhension complète de la mission de l’organisation, par tous ;
- coconstruire une vision réellement partagée avec le plus grand nombre de collaborateurs quant au projet stratégique de l’organisation ;
- s’auto-contrôler (notamment au niveau de ses propres émotions) quelles que soient les circonstances, afin d’agir toujours de manière éthique (respect des valeurs humanistes, respect des normes définies par la culture de l’organisation) ;
- mettre l’accent sur l’importance des relations de coopération entre les différents acteurs de l’organisation en soulignant leur interdépendance selon une vision systémique ;
- apprendre des erreurs (au lieu de chercher d’abord à les sanctionner) et favoriser le développement d’une culture managériale d’apprentissage à tous les niveaux et de façon permanente (organisation plus «apprenante») ;
 – encourager de toutes les façons possibles et récompenser les contributions créatives de tous les membres et de toutes les équipes, et ce, à tous les niveaux ;
avoir soi-même un rôle exemplaire au niveau de ses comportements professionnels de « servant leader » ;
 attacher une importance essentielle à la construction et au maintien d’un vrai climat de confiance, tant avec les
acteurs internes qu’avec les partenaires externes de l’organisation, par un dialogue et une communication sincère et permanente, par l’encouragement à une véritable coopération entre les acteurs, par une transparence de l’information sur l’organisation, par une délégation des responsabilités et par l’encouragement à l’autonomie des collaborateurs ;
-adopter un esprit d’humilité, de simplicité, de partenariat et de service envers toutes les personnes de l’organisation et en particulier vis-à-vis de ses subordonnés afin de faciliter leur tâche et les inciter à donner le meilleur d’eux mêmes…

Une éthique source de performance

Les meilleurs spécialistes du management s’accordent aujourd’hui sur le fait que la qualité du leadership et des pratiques de management vont constituer le principal facteur clé de performance pérenne des entreprises. C’est aussi le point de vue du modèle européen de la qualité EFMD, qui met l’accent sur le leadership comme facteur déterminant de la qualité globale et qui s’impose de plus en plus dans les grandes entreprises du nord de l’Europe

Une réponse à la crise structurelle du management

Le paradigme alternatif de management des hommes que représente le « servant leadership » propose donc des réponses très innovantes, particulièrement intéressantes et pertinentes par rapport à de nombreux défis et dérives du management des hommes que l’on observe aujourd’hui. Il apparaît comme plus éthique mais aussi
plus efficace par sa capacité supérieure à entraîner et à mobiliser les talents et les énergies des hommes pour qu’ils décident de les mettre spontanément au service des objectifs stratégiques de l’organisation. De plus, ce modèle est parfaitement cohérent avec la nouvelle philosophie du « management
responsable » qui est la facette managériale du concept de « développement durable ». Il s’agit incontestablement
d’un modèle humaniste de leadership, qui a pour mérite de beaucoup mieux prendre en compte la psychologie humaine dans les contextes de travail. Or celle-ci est souvent ignorée ou seulement intégrée de façon simpliste voire erronée, dans la plupart des pratiques traditionnelles de leadership et de management des hommes .

Les freins à l’adoption

Certes, ce paradigme alternatif de leadership présente un aspect paradoxal et utopique pour les mentalités traditionnelles encore très imprégnées des croyances « néotayloriennes » en matière d’exercice du pouvoir et de management des hommes. Il s’oppose de façon assez frontale au vieux modèle organisationnel pyramidal, hiérarchique et bureaucratique.

Plusieurs freins culturels, sociologiques mais aussi psychologiques existent à sa diffusion et à son adoption, en particulier dans le contexte français. Parmi les principaux, soulignons :

- d’abord, l’ignorance de l’existence même de ce modèle de leadership et de management des hommes, tant dans le monde des entreprises que dans celui du système éducatif spécialisé ;
- la peur des dirigeants de devoir partager l’exercice du pouvoir avec d‘autres acteurs organisationnels et la crainte d’affaiblir leur autorité ;
– les schémas mentaux dominants chez les managers formés dans les écoles d’affaires qui se caractérisent toujours par une forte croyance dans les vertus d’un management hiérarchique, élitiste, instrumentalisé et « hypergestionnaire », focalisé sur les seuls aspects quantitatifs et en particulier sur les résultats financiers à court terme ;
- la croyance, toujours très ancrée dans les mentalités du monde de l’entreprise, de la soi-disant supériorité du chef unique, tout-puissant voire autoritaire, comme condition d’efficacité et d’obtention des meilleurs résultats économiques ;
- l’influence prédominante des actionnaires sur le choix des profils des dirigeants dans le système capitaliste traditionnel, qui ont tendance à se focaliser sur des profils de « gestionnaire », plutôt que sur ceux de véritable « leader » ayant des capacités à entraîner les hommes, à développer des relations humaines et à pratiquer des modes de management et de leadership perçus comme de haute qualité par le plus grand nombre de collaborateurs. »

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L’Intelligence Des Situations

avril 23rd, 2017   •   Uncategorized   •   no comments   
Intelligence situationnelle

Intelligence situationnelle

Intelligence situationnelle

Extrait des fiches en ligne du CedipFiche n°69 – Septembre 2015

L’intelligence situationnelle est la capacité à comprendre une situation dans ses différentes dimensions et dans sa complexité pour s’y adapter et apporter une réponse appropriée. Elle s’exprime pleinement dans les relations interpersonnelles et de groupe. Les occasions de concertation, de négociation, de gestion des conflits ou de conseil sont par exemple autant de moments dans lesquels l’intelligence situationnelle s’exprime pleinement.
Vous avez fait preuve d’intelligence situationnelle si par exemple :
● au cours d’une réunion à enjeu et dans un contexte tendu ou incertain, vous avez arrêté des propositions gagnant-gagnant pour les différentes parties ;
● vous tirez un groupe de l’impasse en le conduisant à élaborer collectivement une solution à laquelle personne n’avait pensé au préalable ;
● vous réussissez à identifier les causes de démotivation d’un agent par votre écoute ;
● vous transformez en échanges constructifs ce qui devait être une confrontation houleuse ;
● vous ne perdez pas votre calme alors que vous êtes agressé verbalement et vous argumentez pour défendre votre point de vue.

Quelques points de méthode pour développer son intelligence situationnelle

1 –Préparer ses interventions

 

Faire le point sur ses compétences

●Repenser à des expériences.
●Faire le point de ses acquis.
Se comprendre soi-même
●Connaître ses forces et ses faiblesses dans les situations préparées.

●Prévoir de «passer la main» à certains moments ou constituer un binôme.

 

Comprendre les autres acteurs
●Collecter, analyser et mémoriser des informations sur :
–les personnes à rencontrer ;
–les points abordés;
–ce qui va faciliter ou fragiliser les échanges.
● Refuser les clichés, les stéréotypes.
●Appréhender les points abordés avec le regard de l’autre.
Anticiper les aléas
●Anticiper les enjeux des différents acteurs.
●Anticiper leur comportement au cours des échanges.
●Faire des hypothèses de travail.

●Préparer des scénarios différenciés (plan A, plan B).

 

Se mettre en situation (simuler), s’entraîner, répéter.

 

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Intelligence situationnelle – IDS Développement

Intégration – Professionnalisation – Transmission des savoirs

mars 13th, 2017   •   Intégration - Professionnalisation   •   no comments   

LEBELLE M., HOSTEIN G., (2012)  Parcours d’intégration et de professionnalisation : recherche-action menée auprès du BRGM, CHV, CEA, de Mc Cain, LVMH Recherche, d’une SSII, Apec

 

Formateur occasionnel

mars 9th, 2016   •   Formation de formateur   •   no comments   
Formateur occasionnel

Formateur occasionnel

Devenir formateur occasionnel

Il ne suffit pas d’avoir une expertise dans un domaine pour devenir formateur occasionnel. En effet, tout l’art du formateur réside dans sa capacité à faciliter les apprentissages des apprenants, c’est-à-dire à créer les conditions pour que les apprenants apprennent véritablement.
Nous savons depuis quelques décennies déjà, que la méthode transmissive (le professeur parle, les étudiants l’écoutent et « enregistrent »), ne facilite ni l’acquisition des connaissances, ni le développement des savoir-faire.
Comment proposer des formations motivantes permettant un réinvestissement en situations professionnelles ?

Plusieurs étapes sont indispensables pour devenir formateur occasionnel.

1. Le diagnostic des besoins de formation

C’est le premier pas à réaliser avant le démarrage de la formation. Cette étape marque le début de la collaboration entre le futur apprenant et le formateur, en vue de construire un programme de formation adapté aux besoins de ce dernier.

Dans cette étape, le futur apprenant doit exprimer ses objectifs de formation (par exemple : proposer des activités pédagogiques variées ; animer un groupe ; rédiger un scénario pédagogique etc.)
Le rôle du formateur est de l’accompagner dans la formulation de ces objectifs. Il peut pour cela s’entretenir en amont avec le futur apprenant, lui faire parvenir un questionnaire…

Trop souvent, cette phase est négligée, faute de temps des deux parties. Or, le succès de la formation en dépend fortement.

2. La conception de la formation

Une formation, ça se prépare… Ca s’écrit, même, presque comme une pièce de théâtre.
Le formateur a un fil rouge, des objectifs à atteindre (il a en quelque sorte passé un contrat avec ses apprenants matérialisé par le programme de formation et l’inscription) et il a prévu, heure après heure, les moyens de les atteindre : des activités variées, des messages clés à transmettre…
C’est pour cette raison que l’on parle de scénario pédagogique.

Un conseil : prévoyez du temps !

3.L’animation de la formation

L’animation, c’est jouer le scénario prévu certes, mais notre public d’apprenants a son mot à dire, contrairement au théâtre ! (Quoi que…)
L’art du formateur, c’est d’être capable d’improviser en permanence, pour s’adapter aux apprenants.
C’est aussi faciliter la circulation des savoirs au sein du groupe et s’appuyer dessus pour en co-construire de nouveaux.
Le formateur n’est pas le seul détenteur d’expériences et de savoirs : les apprenants ont souvent une expérience directe ou indirecte avec le thème de la formation.
Favoriser le partage avec le formateur et le groupe va permettre non seulement de valoriser ses savoirs, mais aussi d’instaurer un climat de confiance bénéfique pour l’apprentissage.

4.L’évaluation de la formation

Au-delà de l’évaluation « à chaud » (réalisée à la fin de la formation), le formateur devrait s’interroger sur l’impact de sa formation sur les apprenants. La formation a-t-elle permis de faire évoluer des pratiques professionnelles ? Lesquelles ? Dans quelle mesure ? Quels questionnements perdurent ou ont émergé ?

Géraldine Hostein
IDS Développement

En savoir plus sur la formation Formation de formateur occasionnel.

Nous vous recommandons le débat La formation face à la dématérialisation des lieux de savoir avec Bernard LIETARD, Professeur au CNAM

 

Happy Neuron Quel cerveau avez-vous ?

février 18th, 2016   •   Neurosciences et apprentissages, Uncategorized   •   no comments   

Happy Neuron Quel cerveau avez-vous ?

L’impact de l’informel dans le travail de l’infirmier en psychiatrie

février 18th, 2016   •   Uncategorized   •   no comments   

L’impact de l’informel dans le travail de l’infirmier en psychiatrie Jean-Paul Lanquetin et Sophie Tchukriel